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承諾式管理法

來源:中國(guó)起重機(jī)械網(wǎng)
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管理者有一整套化戰(zhàn)略為行動(dòng)的工具,然而,如果執(zhí)行不力,重要工作無法完成,就只能眼看著大好商機(jī)白白溜走。要想克服執(zhí)行力障礙,老一套根本無濟(jì)于事,管理者應(yīng)該徹底反思,找到完成工作的良方。具體來說,他們要認(rèn)識(shí)到,公司并不只是一系列的業(yè)務(wù)流程或者一張組織結(jié)構(gòu)圖上的條條塊塊那么簡(jiǎn)單。從本質(zhì)上說,每家公司都是一個(gè)由各種承諾構(gòu)成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò),各個(gè)層級(jí)的員工彼此做出承諾,這就是典型的目標(biāo)管理法。此外,員工還要對(duì)其他部門的同事以及顧客、外包伙伴和其他利益相關(guān)方做出承諾。承諾好比是繩線,把各種組織活動(dòng)協(xié)調(diào)地編織在一起。

 

困擾領(lǐng)導(dǎo)者的大多數(shù)難題,如戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)、組織缺乏敏捷性、員工對(duì)工作不夠投入等,都是承諾不力所致。有一種方法可以在短期內(nèi)幫助管理者解決一些最為棘手的問題,并從長(zhǎng)期提高員工的生產(chǎn)率和可信賴性,這就是本文所說的“承諾式管理”——對(duì)承諾進(jìn)行系統(tǒng)化的培養(yǎng)和協(xié)調(diào)。

 

承諾是許諾者做出的保證,目的在于滿足組織內(nèi)外部顧客的要求。本文所說的“顧客”和“許諾者”指的是角色,而非個(gè)人,這些角色可根據(jù)情況而變化。要想建立和完成有效的承諾,顧客和許諾者應(yīng)嚴(yán)格推行三階段的對(duì)話:

 

第一個(gè)階段是達(dá)成共識(shí),大家需要探討協(xié)調(diào)行動(dòng)的基本問題:你的意思是什么?你了解我的意思嗎?我該怎么做?你會(huì)怎么做?我們還應(yīng)該找誰談?第二個(gè)階段是兌現(xiàn)承諾。在第三個(gè)階段,顧客公開宣布許諾者是否已經(jīng)履行承諾。

 

公開透明

 

與私下敲定的秘密約定相比,公開提出、在公眾監(jiān)督下完成的承諾更具約束力,因而也更加令人滿意。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn),對(duì)于自己公開宣布的事情,大多數(shù)人都會(huì)盡力去圓滿完成,這畢竟關(guān)乎他們的聲譽(yù)。

 

積極互動(dòng)

 

在很多組織中,顧客把要求丟給許諾者就不管了,就像報(bào)童騎著自行車把報(bào)紙扔到訂戶的臺(tái)階上一樣。以這種方式提出的要求基本不可能得到很好的承諾,雙方應(yīng)積極互動(dòng)、齊心協(xié)力對(duì)承諾進(jìn)行協(xié)商。積極互動(dòng)的對(duì)話應(yīng)包括提議、反提議,承諾和拒絕,而不是對(duì)現(xiàn)狀堅(jiān)持己見。

 

主動(dòng)自愿

 

最有效的承諾不是靠強(qiáng)迫得來,而是自愿答應(yīng)的。許諾者有提出其它看法的選擇權(quán),并不一定非要說“是”。人們對(duì)于威脅之下做出的承諾很少會(huì)有個(gè)人責(zé)任感,盡管他們可能出于恐懼而遵守承諾。相比之下,對(duì)于自己心甘情愿做出的承諾,人們則有強(qiáng)烈的責(zé)任感去履行。

 

清晰明確

 

顧客和許諾者應(yīng)明確表示,他們知道誰將做哪些工作,為誰而做,什么時(shí)間完成等。在某些情況下,更需要明確協(xié)商,例如,一方出現(xiàn)人事變動(dòng),或?qū)δ硞€(gè)抽象概念有多種解讀等。盡管含蓄的承諾在做出時(shí)既快又簡(jiǎn)單,卻往往會(huì)帶來誤解。

 

任務(wù)導(dǎo)向

 

最有效的承諾是以任務(wù)為基礎(chǔ)的,即顧客解釋為何提出這一要求,并花時(shí)間確認(rèn)許諾者了解自己的任務(wù)。當(dāng)然,要解釋清楚可能確實(shí)勞神費(fèi)力,但一旦許諾者了解了自身承諾的重要性,他們就更有決心履行承諾,即使遇到?jīng)_突性要求和意外障礙也會(huì)堅(jiān)持到底。而且,他們還會(huì)發(fā)揮創(chuàng)造性去解決顧客真正關(guān)切的問題,而不是僅僅完成所要求的內(nèi)容。

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